Performance measurement op de proef gesteld

Herken je dit soort zinnen: “Wij willen voorloper zijn op het gebied van innovatie”, “Onze doelstelling is om een substantiële bijdrage te leveren aan de maatschappij”, “Wij willen een leidende rol in de markt spelen en perfecte dienstverlening leveren”? Doelen zijn vaak op een dergelijke manier geformuleerd. Het klinkt goed en belangrijk, maar als ik er wat langer over nadenk komen allerlei vragen naar boven. Welke betekenis heeft het woord voorloper eigenlijk? En hoe weet je of je een substantiële bijdrage levert? Kortom, waar kan je op letten bij het formuleren van doelen en hoe richt je je KPI’s daarop in?
Performance measurement op de proef gesteld

Het resultaat telt

Doelen gaan over een resultaat dat je wilt bereiken, die stip aan de horizon waar je op mikt. Bij het opstellen kan het helpen je de vraag te stellen “Waarom willen we dit?”. Let dan goed op dat je je op dat resultaat richt en niet op de activiteiten die je aan het doen bent. Zo gaat het bijvoorbeeld niet om “werknemers maximaal in de gelegenheid stellen trainingen te laten volgen” maar om “loyale werknemers”. Actiegerichte doelen zullen leiden tot het meten van activiteit, niet tot het meten van resultaat. Uiteraard zijn die activiteiten wel belangrijk, maar ze zijn geen doel op zich. Performance measurement op de proef gesteld

Heldere taal

Wollige woorden klinken vaak goed, maar zorgen vaak ook voor verwarring en onduidelijkheid. Vraag aan 5 mensen wat wordt bedoeld met “voorloper”, “substantieel”, “leidend” of “perfect” en je krijgt 5 verschillende antwoorden. En dan hebben we het nog niet eens over het objectief meetbaar maken van deze begrippen.

Helder opgestelde doelen zijn veel eenvoudiger uit te dragen en zorgen voor veel meer acceptatie door en toewijding van de organisatie. Ik ben zelf erg gecharmeerd van de uitspraak “less is more” en die is bij het opstellen van doelen zeker van toepassing.

Doet het ertoe?

De verleiding is groot. We kunnen van alles meten, rapporteren of in dashboards verwerken. Maar stellen we ons wel voldoende de vraag of datgene wat we rapporteren ertoe doet? Meten om het meten is geen doel op zich. De strategische doelen, die voortkomen uit de visie en missie van de organisatie, dát is waar het écht om gaat.

Om ervoor te zorgen dat de organisatie als geheel in de juiste richting beweegt, worden strategische doelen op het hoogste niveau doorvertaald naar alle niveaus, tot aan iedere medewerker toe. Die onderlinge relatie maakt dat iedereen zijn of haar steentje kan bijdragen en begrijpt waar dat voor is. Vraag bijvoorbeeld een bouwvakker met een stapel stenen wat hij aan het doen is: de eerste antwoordt “ik sjouw stenen”, de tweede antwoordt “ik bouw een muur” en de derde antwoordt “ik bouw een huis”. Dat laatste, daar gaat het om.

Leading of lagging?

Als heldere doelen zijn geformuleerd is het de kunst om daar ook goede Key Performance Indicators (KPI’s) bij op te stellen. Is “productie” een goede KPI? Of “verkoop”? Het zegt wel iets, maar je kan er niet zoveel meer mee. Het is een lagging indicator, oftewel, nádat het feit al heeft plaatsgevonden. Het is het rode stoplicht, terwijl je het oranje stoplicht had willen zien.

Het zegt veel meer als wordt gerapporteerd over “percentage grondstoffen op tijd geleverd”, “machine uitval”, “aantal verkoopgesprekken” of “de conversieratio van gesprek naar offerte”. Dit soort leading indicators geven op tijd inzicht in wat er gebeurt, zodat bijgestuurd kan worden om het beoogde doel te bereiken.

De juiste visualisatie

Als de juiste KPI’s zijn vastgesteld is tenslotte nog de vraag hoe je dat dan presenteert. Ook dat mag niet voor meerdere interpretaties vatbaar zijn. Voor iedereen moet op z’n minst duidelijk zijn of de KPI zich richting doel beweegt of juist er vanaf. Daarnaast is het belangrijk om normale afwijking in de KPI (visueel) te filteren. Je gewicht is bijvoorbeeld nooit twee dagen op rij hetzelfde. Nergens voor nodig om gelijk in paniek te schieten als je een keer een kilootje meer of minder hebt. Maar een aantal weken op rij een kilo eraf is wellicht reden voor een bezoekje aan de huisarts. Zo is het met KPI’s ook: pas als er iets out of the ordinary gebeurt is er reden tot actie en dát moet uit de gekozen visualisatie blijken.

Dus denk nog eens goed na als je je doelen definieert. Het zit vaak in kleine dingen, maar die kunnen er wel voor zorgen dat ze duidelijker en meetbaar zijn, gedragen worden door de hele organisatie en dat de gekozen en gerapporteerde KPI’s tot de juiste acties aanzetten. Dan slaag je volgens mij voor de proef.